一、引言
在当今竞争激烈的商业环境中，企业要实现稳健发展，成本控制至关重要。有效的成本控制不仅能降低企业运营成本，还能提升企业的盈利能力和市场竞争力。本文将全面解析成本控制知识，助力企业在成本管理方面取得更好的成效。
二、成本控制的概念
成本控制是指企业在生产经营过程中，按照既定的成本目标，对构成成本的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，及时揭示偏差，并采取有效措施纠正不利差异，使实际成本被限制在预定的目标范围之内。成本控制贯穿于产品研发、采购、生产、销售及售后服务等企业运营的各个环节。
（一）成本控制的目标
降低成本 这是成本控制最直接的目标。通过减少不必要的开支、优化生产流程等方式，降低单位产品或服务的成本，从而提高企业的利润空间。例如，企业通过与供应商谈判争取更有利的采购价格，或者对生产工艺进行改进，减少原材料的浪费，都能直接降低成本。
提高资源利用效率 成本控制并非单纯的削减成本，而是在保证产品或服务质量的前提下，使企业资源得到更有效的配置和利用。比如，合理安排设备的使用时间，避免设备闲置，提高设备的利用率，就是提高资源利用效率的一种方式。
支持企业战略目标实现 成本控制要与企业的战略目标相匹配。如果企业的战略是差异化战略，注重产品的高品质和独特性，那么成本控制就不能以牺牲产品质量为代价，而是要在提升产品附加值的同时，合理控制成本。
（二）成本控制的原则
全面性原则 成本控制要涵盖企业的全体员工、全部业务活动以及产品或服务的整个生命周期。从高层管理人员到基层员工，都应参与到成本控制中来；从产品的研发设计到售后服务，每个环节都存在成本控制的空间。
经济效益原则 成本控制的目的是提高企业的经济效益，因此在实施成本控制措施时，要权衡成本控制所带来的收益与成本本身。如果为了降低某一项成本而投入过多的人力、物力和财力，导致总成本上升，那就违背了经济效益原则。
责权利相结合原则 明确各部门和员工在成本控制中的职责和权限，并将成本控制的效果与他们的经济利益挂钩。只有这样，才能充分调动员工参与成本控制的积极性和主动性。例如，对成本控制效果显著的部门或个人给予奖励，对未能完成成本控制目标的部门或个人进行相应的处罚。
例外管理原则 成本控制应重点关注那些对成本影响较大、超出常规的“例外”事项。这些例外事项可能是重大的成本差异、特殊的业务活动或新出现的成本问题等。通过对例外事项的及时处理和分析，企业可以更有效地控制成本。
三、成本预算编制
成本预算是成本控制的起点，它为企业的成本控制提供了目标和依据。合理的成本预算能够帮助企业合理安排资源，确保成本控制在可接受的范围内。
（一）成本预算的方法
固定预算法 固定预算法是根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为基础来编制预算的方法。这种方法适用于业务量比较稳定的企业或项目。例如，某企业生产一种标准化产品，其生产工艺和市场需求相对稳定，就可以采用固定预算法编制成本预算。固定预算法的优点是编制简单、直观，缺点是灵活性较差，当实际业务量与预算业务量相差较大时，预算的控制作用就会大打折扣。
弹性预算法 弹性预算法是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量水平编制的系列预算方法。弹性预算法能够适应不同业务量水平的变化，具有较强的灵活性。例如，某企业的产品销量受市场波动影响较大，采用弹性预算法可以根据不同的销量水平编制相应的成本预算，使预算更贴合实际情况。弹性预算法的编制步骤如下：
（1）确定业务量的范围，一般可在正常业务量的 70% - 120%之间。
（2）选择业务量的计量单位，如产量、销售量、工时等。
（3）进行成本性态分析，将成本分为固定成本、变动成本和混合成本。
（4）根据成本性态模型，编制弹性预算。例如，某产品的变动成本为每件 10 元，固定成本为每月 10000 元，若业务量范围为 1000 - 2000 件，以 200 件为业务量间距编制弹性预算如下表所示：
| 业务量（件） | 变动成本（元） | 固定成本（元） | 总成本（元） |
|---|---|---|---|
| 1000 | 10000 | 10000 | 20000 |
| 1200 | 12000 | 10000 | 22000 |
| 1400 | 14000 | 10000 | 24000 |
| 1600 | 16000 | 10000 | 26000 |
| 1800 | 18000 | 10000 | 28000 |
| 2000 | 20000 | 10000 | 30000 |
零基预算法 零基预算法是在编制预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是一切以零为出发点，从实际需要逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的方法。零基预算法能够打破传统预算的束缚，避免因循守旧，使预算编制更加科学合理。但零基预算法的编制工作量较大，需要耗费较多的时间和精力。例如，某企业在编制营销费用预算时，采用零基预算法，不再以以往的营销费用为基础，而是重新评估各项营销活动的必要性和成本效益，根据市场竞争情况和企业发展战略，确定新的营销费用预算。
滚动预算法 滚动预算法是指在编制预算时，将预算期与会计期间脱离开，随着预算的执行不断地补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定长度（一般为 12 个月）的一种预算方法。滚动预算法能够使企业的预算始终保持一定的前瞻性，及时反映市场变化和企业经营情况的动态调整。例如，某企业采用滚动预算法，每月末根据当月的实际经营情况和市场变化，对下一个月的预算进行调整和补充，使预算更加符合实际情况。滚动预算法的优点是预算的连续性和完整性较好，缺点是编制工作量较大。
（二）成本预算编制的流程
明确预算目标 企业应根据自身的战略规划和年度经营目标，确定成本预算的总体目标。例如，企业计划在本年度将总成本降低 10%，那么这就是成本预算的一个重要目标。
收集相关资料 收集与成本预算有关的各种资料，包括历史成本数据、市场价格信息、生产计划、销售预测等。这些资料是编制成本预算的基础。例如，通过分析历史成本数据，可以了解各项成本的变动趋势；通过市场价格信息，可以确定原材料、人工等成本的合理水平。
进行成本预测 根据收集到的资料，运用适当的预测方法，对各项成本进行预测。成本预测方法有很多种，如趋势分析法、回归分析法、高低点法等。例如，采用趋势分析法预测原材料成本，根据过去几年原材料成本的增长趋势，结合市场供求情况和价格走势，预测未来的原材料成本。
编制成本预算草案 根据成本预测结果和预算目标，按照一定的预算编制方法，编制成本预算草案。在编制过程中，要充分考虑各部门的实际情况和业务需求，确保预算的合理性和可行性。例如，生产部门根据生产计划和成本定额，编制生产成本预算；采购部门根据采购计划和市场价格，编制采购成本预算。
审核与调整预算草案 将成本预算草案提交给相关部门和人员进行审核，听取他们的意见和建议。根据审核反馈的结果，对预算草案进行调整和完善，使预算更加科学合理。例如，财务部门对各部门编制的预算草案进行汇总和审核，检查各项成本是否符合预算目标和企业的相关规定，如有不合理之处，及时与相关部门沟通并进行调整。
批准与下达预算 经过审核和调整后的成本预算草案，提交给企业管理层审批。经批准后的成本预算，正式下达给各部门执行。各部门要严格按照预算执行，并将预算指标层层分解，落实到具体的岗位和人员。
四、实际成本监控
成本预算编制完成后，关键在于执行和监控。实际成本监控是确保成本控制目标实现的重要环节，它能够及时发现成本偏差，采取措施加以纠正。
（一）建立成本监控体系
确定监控指标 企业应根据成本预算和业务特点，确定成本监控的关键指标。常见的成本监控指标有单位产品成本、总成本、成本费用率、材料消耗定额、工时定额等。例如，对于制造业企业，单位产品的原材料消耗、人工工时等是重要的成本监控指标；对于服务业企业，成本费用率是衡量成本控制效果的关键指标。
设定监控频率 根据成本变动的频繁程度和重要性，设定合适的监控频率。对于变动频繁且对成本影响较大的项目，如原材料采购成本，应进行实时监控或高频次监控；对于相对稳定的成本项目，如固定资产折旧，可以按季度或年度进行监控。例如，某企业对原材料采购成本每天进行监控，及时掌握价格波动情况；对固定资产折旧则每季度进行核对和监控。
明确监控责任主体 将成本监控的责任落实到具体的部门和人员。例如，采购部门负责监控原材料采购成本，生产部门负责监控生产成本，财务部门负责汇总和分析整体成本数据。明确责任主体可以确保成本监控工作的有效开展，避免出现推诿扯皮现象。
（二）成本差异分析
计算成本差异 实际成本与预算成本之间的差异称为成本差异。成本差异分为有利差异（实际成本低于预算成本）和不利差异（实际成本高于预算成本）。通过计算成本差异，可以直观地了解成本控制的效果。成本差异的计算公式为：成本差异 = 实际成本 - 预算成本。例如，某产品的预算成本为 100 元，实际成本为 105 元，则成本差异为 5 元，属于不利差异。
分析成本差异产生的原因 成本差异产生的原因是多方面的，可能包括市场价格波动、生产工艺改进、员工效率变化、预算编制不合理等。企业需要深入分析成本差异产生的原因，找出问题的根源。例如，如果原材料采购成本出现不利差异，可能是市场价格上涨导致的，也可能是采购部门未能有效谈判争取到合理价格，或者是预算编制时对市场价格估计过低。通过分析原因，企业可以有针对性地采取措施加以解决。
采取措施纠正成本差异 针对成本差异产生的原因，企业应及时采取相应的措施加以纠正。如果是市场价格波动导致的成本上升，企业可以考虑寻找新的供应商、优化采购策略或调整产品价格；如果是生产效率低下导致的成本增加，企业可以加强员工培训、改进生产流程或更新设备。例如，某企业发现因生产设备老化导致生产效率降低，从而使生产成本上升，于是决定对设备进行更新改造，提高生产效率，降低成本。
五、成本分析
成本分析是对成本构成及其变动情况进行深入研究，揭示成本变动的原因和规律，为成本控制提供决策依据的过程。
（一）成本分析的方法
比较分析法 比较分析法是通过将实际成本与预算成本、历史成本或同行业先进成本进行对比，找出差异，分析原因的方法。例如，将企业本年度的实际成本与上年度的历史成本进行对比，观察成本的变动趋势；将本企业的成本水平与同行业先进企业进行对比，找出差距，明确改进方向。比较分析法可以采用绝对数比较和相对数比较两种方式。绝对数比较是直接比较成本的金额大小，相对数比较是计算成本的增减百分比。
比率分析法 比率分析法是通过计算各种成本比率指标，来分析成本构成及其变动情况的方法。常见的成本比率指标有成本利润率、产值成本率、成本费用率等。例如，成本利润率 = 利润÷成本×100%，该指标反映了企业的盈利能力与成本之间的关系，成本利润率越高，说明企业的经济效益越好。通过对这些比率指标的分析，可以深入了解企业成本控制的效果和经营状况。
因素分析法 因素分析法是确定影响成本的各种因素，并按照一定的顺序逐个分析每个因素对成本变动的影响程度的方法。例如，某产品的成本由原材料成本、人工成本和制造费用组成，通过因素分析法可以分别计算出原材料价格变动、原材料消耗量变动、人工工资变动、人工工时变动等因素对产品成本的影响程度。因素分析法的基本步骤如下：
（1）确定分析对象，即确定需要分析的成本指标。
（2）确定影响该指标的各个因素。
（3）按照一定的顺序排列这些因素，并确定各因素的计划值和实际值。
（4）依次以各因素的实际值替换计划值，计算每次替换后的成本指标数值，直至所有因素都替换为实际值。
（5）计算每个因素对成本指标变动的影响程度，即每次替换后成本指标数值与替换前数值的差额。
（6）将各因素对成本指标变动的影响程度相加，其代数和应等于成本指标的实际值与计划值的总差异。
（二）成本分析的内容
成本构成分析 分析成本的构成项目，了解各项成本在总成本中所占的比重及其变化情况。例如，对于制造业企业，分析原材料成本、人工成本、制造费用等在总成本中的占比，通过分析可以发现哪些成本项目是企业成本控制的重点。如果原材料成本在总成本中占比较大，且呈上升趋势，那么企业就应重点关注原材料采购、使用等环节的成本控制。
成本变动趋势分析 通过对不同时期成本数据的分析，观察成本的变动趋势，预测成本的未来发展方向。成本变动趋势分析可以采用折线图、柱状图等方式直观地展示成本的变化情况。例如，通过绘制过去几年某产品的单位成本折线图，可以清晰地看到单位成本是上升、下降还是保持稳定，进而分析导致成本变动的原因，并预测未来成本的走势。
成本效益分析 成本效益分析是将成本与收益进行对比，评估成本支出的合理性和效益性。企业在进行成本控制时，不能只关注成本的降低，还要考虑成本降低对收益的影响。例如，企业为了降低产品成本，减少了某项质量检测工序，虽然直接成本降低了，但可能导致产品质量下降，客户满意度降低，从而使销售额减少，最终收益反而降低。因此，企业在进行成本控制决策时，要进行全面的成本效益分析，确保成本控制措施能够提高企业的经济效益。
六、成本降低策略
在了解成本控制的各个环节后，企业需要采取切实可行的成本降低策略，以实现成本控制的目标。
（一）优化采购管理
建立供应商评估与管理体系 对供应商进行全面评估，包括供应商的信誉、产品质量、价格、交货期、售后服务等方面。通过评估，选择优质的供应商建立长期合作关系，争取更有利的采购价格和条款。例如，企业可以定期对供应商进行打分评价，对表现优秀的供应商给予更多的采购份额，对表现不佳的供应商进行淘汰。
集中采购与联合采购 对于用量较大的原材料或物资，可以采用集中采购的方式，通过增加采购量来提高与供应商谈判的筹码，从而获得更低的采购价格。此外，企业还可以与其他同行业企业进行联合采购，共同分享采购成本的降低。例如，某行业协会组织会员企业联合采购原材料，通过整合采购需求，成功降低了采购成本。
优化采购流程 简化采购流程，减少不必要的审批环节，提高采购效率，降低采购成本。同时，利用信息化手段实现采购流程的电子化管理，实时掌握采购信息，便于对采购过程进行监控和调整。例如，企业采用电子采购平台，实现采购申请、审批、订单下达、供应商管理等流程的在线操作，提高了采购工作的效率和透明度。
（二）改进生产流程
进行流程再造 对生产流程进行全面审视和优化，去除不必要的环节和操作，简化流程，提高生产效率。例如，通过对生产车间的布局进行重新规划，使原材料、在产品和成品的流转更加顺畅，减少搬运时间和成本；对生产工艺进行改进，采用新技术、新工艺，提高产品质量，降低废品率，从而降低生产成本。
实施精益生产 精益生产是一种以消除浪费为核心的生产管理方式，通过准时化生产、看板管理、持续改善等方法，实现生产过程的高效运作和成本降低。例如，企业采用看板管理，根据客户订单需求进行生产，避免了过度生产造成的库存积压，降低了库存成本；通过持续改善活动，鼓励员工提出改进建议，不断优化生产流程，提高生产效率。
（三）加强人力资源管理
合理配置人力资源 根据企业的业务需求和员工的技能水平，合理安排工作岗位，确保人岗匹配，提高员工的工作效率。避免人员冗余或不足，降低人力资源成本。例如，通过岗位分析和员工能力评估，将合适的员工安排到合适的岗位上，使员工能够充分发挥自身优势，提高工作质量和效率。
加强员工培训 提高员工的业务技能和综合素质，能够提高工作效率，减少错误和返工，从而降低成本。定期组织员工培训，包括专业技能培训、管理培训等，使员工不断更新知识和技能，适应企业发展的需要。例如，某企业对生产一线员工进行操作技能培训，使员工熟练掌握新的生产工艺，产品合格率大幅提高，生产成本显著降低。
建立有效的激励机制 通过建立合理的薪酬体系和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。对在成本控制方面表现突出的员工给予奖励，鼓励员工积极参与成本控制工作。例如，设立成本节约奖，对提出有效成本控制建议或在实际工作中实现成本降低的员工给予物质奖励和精神表彰。
（四）控制间接成本
优化费用管理 对企业的各项间接费用，如办公费、差旅费、业务招待费等进行严格控制。制定合理的费用标准和审批流程，杜绝浪费和不合理支出。例如，对差旅费的报销标准进行明确规定，严格审核报销凭证，避免虚报、多报差旅费的情况发生。
提高固定资产利用率 合理配置和使用固定资产，提高固定资产的利用率，降低单位产品分摊的固定资产折旧成本。例如，通过合理安排设备的使用时间，避免设备闲置；对闲置的固定资产进行处置或出租，提高资产的收益。
加强库存管理 合理控制库存水平，避免库存积压和缺货现象。采用先进的库存管理方法，如 ABC 分类法、经济订货量模型等，优化库存结构，降低库存成本。例如，企业采用 ABC 分类法对库存物资进行分类管理，对价值高、用量大的 A 类物资进行重点监控和管理，尽量减少库存积压；对价值低、用量小的 C 类物资采用较宽松的库存管理策略，降低管理成本。
七、结论
成本控制是企业实现稳健发展的关键环节，通过全面解析成本控制知识，包括成本控制的概念、预算编制、实际成本监控、成本分析以及成本降低策略等方面，企业能够更好地掌握成本控制的方法和技巧，提高成本管理水平。在实际工作中，企业应根据自身的特点和市场环境，灵活运用各种成本控制手段，不断优化成本结构，降低成本，提升企业的经济效益和市场竞争力，实现可持续发展。